Hranice maximálního výkonu

Nepodávají vaši podřízení výkon? Vykazují známky přetíženi? Poznáte to?

 

 

 

 

Hranice maximálního výkonu

Každý z nás je vybaven poněkud jiným souborem předpokladů, nadání, energie, každý máme jiné životní zkušenosti. Není proto vůbec snadné odhadnout hranice vlastního výkonu. Tedy určit si to, „co bychom mohli“, neboť mnohem více nás ovlivňuje to, „co bychom chtěli“ Asi jen výkonní sportovci anebo vynikající umělci se neustále zabývají pochybováním o sobě samých a hledáním i posunováním vlastních hranic výkonu. My ostatní zpravidla hledáme vlastní limity výkonu zřídka. Máme pocit, že už  „víc nemůžeme“. Ovšem podíváme-li se blíže, uvidíme, že spíš se nám „víc nechce!. Neprožíváme totiž radost z toho, že se nám podařilo náš výkon zvýšit, posunout dosavadní hranice dále. Jen málo lidí prožívá zkušenost radosti ze sebe samotného – ze svého výkonu, z toho, že jsou skutečně hvězdou. Přitom každý  z nás může být, pokud bude sám chtít a budou naplněny jisté podmínky, výrazně výkonnější. V každém z nás je kousek sportovce, který chce vyhrát – aspoň se umístit.

Co k tomu potřebujeme?

Aby lidé měli chuť být výkonní, potřebují žít v prostředí, kde se výkon oceňuje. Kde je manažer pochválí, svěří svým lidem víc odpovědností nebo je odmění.

Ve všech institucích jsou lidé, kteří chtějí být výkonní. Z vlastní vnitřní potřeby chtějí dělat práci dobře, rychle a také lépe než jiní. Přitom to vůbec nejsou to kariéristé, jsou to „rychlí koně“, tahouni, šampióni. Nejde jim prvořadě o peníze, ale dělají to proto, že potřebují kvůli sobě samým mít potěšení ze své práce. Mají radost z vykonávání  práce, z toho, jak jim to jde, jak dokáží zvládnout dobře to, co je baví a má smysl. Když zapátráme hlouběji, mají radost ze svých dovedností, ze sebe samých.

Ostatní méně výkonní je ale nemívají rádi. Snad i proto, že se vedle takových tahounů cítí méněcenně. Ale i většina z nich může přejít na vysokou výkonnost. Potřebují k tomu vhodné prostředí a povzbuzení. Zatím však mají strach, že to nedokáží nebo že by to byla příliš velká námaha. Nedovedou si představit odměnu (radost ze sebe samých), kterou by tím získali. Potřebují pomoc od vedoucího, který by jim umožnil být hvězdami. Většina lidí pracuje na místech, pro které nemají ty nejlepší předpoklady. Přitom nechávají spát talenty, které každý má, ale ne každý o nich ví.

Dělat to, co umím nejlépe

Ve velkém mezinárodním výzkumu Gallupova institutu se ukázalo, že nejvyšší výkony podávají lidé, kteří dělají to, co umí nejlépe. (Od pokojských v hotelu, po tvůrce SW i ředitele společností.) Pokud dostanou příležitost, která odpovídá jejich talentu, pracují rádi a s chutí, mnohdy překonávají sami sebe.

Lidé chtějí být úspěšní, potřebují naději

Zaměstnanci na všech úrovních chtějí dělat práci, která má smysl, tvoří hodnoty, pečuje o lidi, umožňuje jim tvořit hodnoty. Pokud neznají smysl toho, co dělají, necítí se dobře, nemohou podávat velké výkony. Fungují jako kolečko ve stroji, kterému nerozumí. Potřebují vidět cíl, smysl svého vlastního počínání. Pak se cítí dobře, pracují s lepším výkonem, mají pocit, že jsou součástí něčeho většího. Lidé potřebují být součástí něčeho, co přesahuje možnosti jednotlivce. A také posouvat svět k lepšímu, uchovat si vidinu, že lidstvo zvládne problémy, že já sám mohu pro to něco udělat. V jádru pocitů každého člověka je potřeba naděje. Že se lidé budou mít lépe, že věda vyřeší léčení nemocí, že svět spěje k blahobytu. Na individuální úrovni je to blízká naděje na odměnu, pochvalu, uznání blízkých, obdiv a lásku, také povýšení, u některých naděje na volný čas anebo důchod, kdy teprve budou moci dělat to, po čem touží celý život. Jenom minimální procento jich chce dosáhnout stavu nicnedělání. Aktivita je základní potřeba.

Bez zpětné vazby výkon nebude

Ti, kteří dosud nenašli svou příležitost uplatnit své schopnosti, rozvinout svůj talent, potřebují mnohem více povzbuzení, pochvalu uznání i informace o tom, co dělají špatně. Zpětnou vazbu, ovšem vyváženou, potřebují častěji než úspěšní. Lidé mohou pracovat lépe, když vědí, jak to oceňuje jejich vedoucí, mohou se zlepšit, když vědí, kde a jak. Jestliže jim to nikdo neřekne, ztrácejí zájem o práci, nemají motivaci a „jenom“ vydělávají peníze bez radosti a dobrého pocitu. Dobří vedoucí to vědí, technicky orientovaní manažeři to častěji nepovažují za nutné. Většinou jen opravují a kritizují. Bez druhé poloviny – uznání, pochvaly a povzbuzení ani ta kritika nevede k žádoucímu zlepšení.

Jak je to s kulturou?

Jiná země, jiné zvyklosti. Platí to i o výkonu. V USA je orientace na výkon jednotlivce větší než např. v Evropě. Zato v některých zemích Dálného Východu funguje jiná kultura - kultura kolektivnosti, kde skupina je odpovědná ze všechno.. Zkrátka: „Kde hřebík (člověk) přečnívá, musí být zaražen do roviny s ostatními“.

V hlavách části našich lidí ještě působí zbytky principu „nevyčnívat“ z průměru, být jako stéblo travičky, která se po šlápotě vždycky zase narovná. Tato pesimistická hodnota funguje v rámci obranných mechanismů jako součást každodenního vědomí. Zatím se ji bohužel ještě nepodařilo nehradit ji hodnotu výkonu pro radost ze života, ze smysluplné práce. Pro dobrý pocit ze sebe sama.. Aby tato přirozená lidská potřeba byla posílena, musí být odměňována.

Radost ze sebe samotného

Samozřejmě že vysoký výkon stojí víc energie, ubírá na pohodlí. Vyžaduje od člověka, aby převzal odpovědnost za své působení a vzdal se neodpovědného vykonávání navyklých činností. Je to sice náročnější, ale odměna je krásná. Člověk tím získá radost ze sebe sama, zvýší to jeho sebevědomí, potěšení ze života. Úspěch v práci nebo jiné činnosti vyvolává vzápětí i úspěchy v ostatních spolupracovnících. Není to magie. Člověk jen začne fungovat jinak, očekává úspěch, věří si. Jedná poněkud jinak, rychleji, s větší vervou. Získá „tah na bránu“. Reinhold Messner vystoupil na všechny osmitisícovky, i když mu ty méně známé už slávu nepřinesly. Potřeboval mít radost ze svého počínání tak dlouho, dokud měl příležitost. Od té doby zdolal mnoho dalších vrcholů a dnes píše a trénuje nové horolezce.

Člověk potřebuje zažít zkušenost úspěchu a radosti sám ze sebe, aby pak i chtěl investovat úsilí do další, nové zkušenosti. Pasivně orientovaní vedoucí, kteří pouze vykonávají to, co jim bylo uloženo, bez vlastní iniciativy, nadšení a chuti, nemohou dopřát v širším měřítku tento prožitek lidem, kteří jej neznají. Podmínkou rozšíření této orientace jsou tedy vedoucí, manažeři, kteří jsou sami takto orientovaní.

Je to dovednost leaderů, kteří dokáží své lidi nadchnout , povzbudit a vést ke smysluplnému vysokému výkonu. Je to tedy i věc volby správné strategie a plánů. Vynaložené úsilí, které přijde vniveč, vyvolá jen frustraci. I to se může v konkurenčním prostředí stát, nikdy však z důvodů dělání zbytečné práce.

Motivace k úspěchu

Zaměstnanec musí cítit, že jeho role je pro celkový výsledek firmy důležitá. Také jeho spolupracovníci musí podávat ty nejlepší výkony. Pak je pro každého téměř samozřejmé, že nechce kazit výsledky ostatních. Takovýto zaměstnanec samozřejmě potřebuje další rozvoj, potřebuje mít možnost se něco nového naučit. Pokud mu to společnost dopřeje, funguje to jako nejvýznamnější motivační faktor. Takto jednají převážně firmy vlastněné a řízené zahraničními podnikateli. Je velmi optimistické, že i několik českých firem, tuto kulturu zavedlo ve větší nebo menší míře. Jejich podnikatelské výsledky jsou mimořádné.

 

Další články: http://www.eudai.com/informacni-zdroje/clanky/