KPI - útok na úspěch

Metodologie Balanced Scorecard zavádí poměrně nový prvek řízení, práci s KPI. Není to ve skutečnosti tak úplně nový pohled (uvědomoval si jej nepochybně už například Henry Ford), ale systematičnost, s jakou jsou KPI v této metodologii využity, dává podobným ukazatelům plnohodnotný smysl.

Nejprve si připomeňme, co to vlastně KPI (Key Performace Indicator) je. Doslovný překlad "klíčový ukazatel výkonu" není zcela výstižný. Daleko přesnější je volný překlad, který byl použit v českém vydání knihy "Balanced scorecard" od autorů Nortona a Kaplana. Výraz "ukazatel hybných sil výkonnosti" daleko přesněji vystihuje, kam celý postup směřuje. Hybnost v manažerské mluvě označuje připravenost k výkonnosti. KPI jsou tedy ukazatele, které popisují nějaký proces, který vede s vysokou pravděpodobností k úspěšnému zvládnutí úkolů společnosti. Potřebné hodnoty ukazatelů KPI tedy ještě nejsou popisem zaručeného úspěchu, jen ukazují, že některé procesy děláme nejspíše doře a účelně. Jedná se o předstižnou identifikaci.

Příkladem KPI může být např. počet návštěv u zákazníků, množství, kvalita a podrobnost informací o zákazníkovi nebo počet obchodních jednání za měsíc.

Vedle toho používáme ukazatele skutečně dosažených cílů, "ukazatele základních výstupů" použiji název "ukazatele měření výstupů" (UMV). Tyto ukazatele, jež lze označit jako následné, nás informují o tom, "jak to všechno dopadlo"; jsou často rozhodující, ale neobsahují informaci, zda jsme úspěchu dosáhli chtěnou cestou, nebo náhodou. Jejich využívání je v praxi daleko lépe zvládnuté.

Jako příklad UMV lze uvést např. tržby celkem, tržby z jednotlivých segmentů, zisk celkem, zisk z prodeje jednoho kusu, zisk z vybraného segmentu, obrátka zásob zboží.

KPI V DNEŠNÍ PRAXI

V praxi se setkáváme s velmi volným používáním významu, ale i poslání KPI. Jako KPI jsou označovány nejrůznější ukazatele a je vytvářena směs KPI i UMV. Je kladen extrémní důraz na slovo "klíčové" a z tohoto hlediska je pochopitelné, že například dosažené tržby je ukazatel klíčový. O tom ovšem nehodláme vést spor, KPI to ale není a nelze s ním tak pracovat.

Nejhorší na tomto přístupu je otázka dodržování požadovaných hodnot ukazatelů, návaznosti odměňovacího systému a vůbec manažerská práce s takovým souborem ukazatelů. Příklad: jestliže obchodník nebude plnit trvale ukazatel "počet navštívených zákazníků" a přitom ve všech UMV požadavek překročí, je to důvod ke změně KPI a ne k postižení obchodníka. Dnes to většinou vypadá tak, že nemá nárok na plné prémie a manažer hledá "kličku", protože mu je pochopitelně chce dát.

KPI jsou ukazatele, které popisují nějaký proces, o kterém věříme, že bude prospěšný k plnění zadaných cílů (UMV). Za KPI můžeme označit jakýkoliv poměrový ukazatel (výstup/spotřeba zdroje). Často je ve jmenovateli ukazatele čas nebo počet lidí, nebo jmenovatel ani nevyjadřujeme (například počet navštívených zákazníků se kontroluje měsíčně u každého obchodníka - tím je jmenovatel dán a není třeba jej vyjadřovat). S KPI pracujeme kontinuálně, jejich hodnoty jsou spíše doporučením než "zákonem", a neustále hledáme souvislost mezi KPI a UMV.

Úkolem doby v manažerském životě je měřit, měřit, měřit. Při možnostech automatických evidencí a potenciálu automatizovaného zpracování dat je možné sestavit doslova tisíce ukazatelů a měřítek v celém podniku. Zabránit inflaci měření je proto jedním z důležitých úkolů každého manažera. Jak tedy nejlépe nalezneme KPI:

Napište svou představu, jak by měl podřízený využívat svůj čas (potom je spotřeba času na výkon prakticky vždy dobrým KPI).

Využijte norem spotřeby (to je také prakticky vždy KPI).

Identifikujte a kvantifikujte důvody opakované zakázky, zejména pokud jsou těmito důvody parametry obsluhy a starání se o zákazníka (frekvence návštěv, rychlost vyřízení reklamace...)

Popište slovně jakýkoliv proces, v kterém se chcete průběžně zlepšovat, takový popis bude určitě obsahovat kvantifikovatelný výstup a určené zdroje. Poměr těchto dvou čísel je vždy KPI.

Dbejte na to, že pomocí KPI můžete prakticky bezezbytku popsat činnost podřízeného a tím mu dát návod, co má dělat, ale ponechat samostatnost v organizaci své práce.

- Pozor například na náklady na vzdělání, samy o sobě ještě nebývají KPI. Ty se z nich stanou až poměřením s počtem lidí v útvaru, s do-bou na konkrétní práci apod. Náklady na vzdělání jsou typicky cenou zdroje a musí být ve jmenovateli - například "čas na zpracování účetní závěrky/náklady na vzdělání účetních" je KPI.

- Nezapomeňte také stanovit frekvenci měření, některé KPI má smysl měřit měsíčně, některé naopak třeba až na horizontu několika let.

Při praktickém používání KPI je rovněž velmi důležité, aby jejich prospěšnost plnohodnotně chápali podřízení. Je potřeba jim nejen vysvětlit, ale také velmi otevřeně prodiskutovat důvod měření, interpretační možnosti a potenciál práce s nimi. Tato práce nemůže být úspěšná, pokud KPI nebudou pochopeny skutečně ve své podstatě, tj. měření intenzity malých procesů, které ve svém souboru povedou k dosahování žádoucích hodnot UMV. Procesy, které jsou pomocí KPI popsány, také musí být prakticky zvládnuty a procvičeny.

HLAVNÍ TYPY VYUŽÍVANÝCH KPI

V zásadě lze říci, že KPI jsme schopni najít a využívat dostatek. Co ale s výsledkem? Samotné plnění KPI nám pouze říká, že měřené procesy se odehrávají tak, jak jsme chtěli. Nejdůležitějším prvkem práce s KPI je však jejich poměření s ukazateli UMV. Jak ale poměřit celou škálu KPI a dosažených hodnot s další škálou UMV? K tomuto účelu musíme využít korelačních koeficientů.

Máme-li k dispozici nějaký soubor výsledků (třeba za poslední rok, po měsících a po obchodnících) KPI a UMV, musíme najít "podobnost" těchto výsledků (budeme říkat datových řad), vztah mezi plněním KPI a UMV. Tomuto postupu se říká korelace datových řad. Je jasné, že čím vyšší je korelace, tím přesněji můžeme tvrdit, že plněním KPI dosáhneme také lepší plnění UMV. Neplatí to však absolutně a ve všech případech.

Přirozené KPI

Přirozenými KPI rozumíme takové ukazatele, u kterých na základě dlouhodobých zkušeností, obecného očekávání na trhu, nejběžnějších obchodních a výrobních pravidel apod. vůbec nepochybujeme o jejich správnosti. Změna v takových ukazatelích je projevem naprosto dramatických změn v podnikání celého subjektu (samozřejmě se takové ukazatele změní, když například přejdeme od osobního obchodování k obchodování přes internet). Přirozených ukazatelů KPI je zpravidla málo a jsou většinou již nějak využívány. Naším úkolem je oddělit je a správně interpretovat jejich korelaci s UMV.

Strategické KPI

Jsou odvozeny od základních strategických rozhodnutí a projevů společnosti. Jestliže například "staromilsky" trváme na tom, že každý zákazník bude alespoň jednou za měsíc navštíven, abychom jej neztratili, je to strategické rozhodnutí a musí být dodrženo. Takový KPI ovšem potom neměříme měsíčně proti dosaženým tržbám, ale třeba v tříletém období proti požadovanému počtu opakovaných zakázek. Jestliže je korelace vysoká, je strategické rozhodnutí správné.

Strategických KPI nemá být rovněž mnoho (mohou to být současně KPI přirozené) a musí být vždy doprovázeny také způsobem výpočtu zdrojů (většinou nákladů), které nás dodržování takových KPI stojí, protože musíme také zhodnotit, jestli se nám to vyplatí. V praxi se velmi často ukazuje, že dodržování strategických KPI (například procento času věnovaného na rozvoj pracovníků) bývá přizpůsobeno okamžité situaci (často doslova, jestli na to jsou peníze). To je ovšem už špatná implementace zvolené strategie.

Indukované KPI

Pro konkrétní středisko, oddělení, pro konkrétní skupinu pracovníků můžeme vytvořit několik KPI, kterým říkáme indukované, tj. vyvolané. Jestliže například požadujeme celkovou průměrnou dobu přípravy na jednání u zákazníka 2,5 hodiny, neznamená to ještě, že na každého zákazníka takovou dobu musíme nutně spotřebovat. V konkrétním oddělení si manažer rozpočte tuto dobu na zákazníka nového, tradičního, speciálně obtížného, atd., podle segmentace. Vytvoří tak několik indukovaných KPI s tím, že sám odpovídá za to, že v průměru bude hlavní KPI dodržen. Tento postup je v praxi používaný daleko častěji, než jsme si vědomi. Jde jen o to, vytvořit z toho efektivní systém s opakovanou a správnou interpretací výsledků.

Podle toho, jak je manažer schopen indukované KPI vytvořit, poznáme, jak je schopen řídit práci podřízených se zachováním prostoru pro jejich iniciativu a samostatnost. Práce s indukovanými KPI také velmi rychle ukáže, jak reálné je nastavení přirozených a strategických KPI. V některých případech se totiž vůbec nemusí podařit KPI do indukovaných KPI rozpočítat a ukáže se, že základní KPI nejsou nastaveny správně.

Lokální KPI

Některé KPI nemusí mít vůbec svou přirozenou ani strategickou hodnotu, v celém podniku se vůbec neměří, ale je rozumné je použít. Typicky se takový požadavek může objevit u střediska lokálně odděleného. Například můžeme měřit délku jedné manipulace v jednom skladu (v průměrné hodnotě třeba za den) a testovat ji proti obrátce zásob. Na podnikové úrovni nemá takový KPI místo, ale v konkrétním skladu ano a může to být zajímavá informace. Nejedná se ani o indukovaný KPI, protože není z čeho jej odvodit.

Při využívání takových KPI musíme vždy především najít příslušný UMV (také lokální), s kterým bude dodržování KPI souviset. Jinak se může stát, že máme měření, které není jak interpretovat.

Testovací KPI

U některých procesů můžeme mít podezření, že ovlivňují UMV, ale nevíme jak a dokonce ani to, jestli je to ve skutečnosti pravda. Práce s takovými KPI může ovšem vést k objevení velmi zajímavých souvislostí. Tak například můžeme zkoumat, jestli je úspěšnost práce (libovolné) závislá na době, kdy je vykonána (ať už je to návštěva u zákazníka, nebo porada, nebo hledání nového technologického postupu...). Úspěš-nost musíme opět nejdříve definovat a potom změřit. Testovacími KPI rozhodně nemohou být KPI přirozené a strategické.

ZÁVĚR

KPI a jejich využívání je rozhodně velkým manažerským počinem. Promyslíme-li jejich využívání důkladně, dostaneme velmi dobrý obraz práce v podobě, jak bychom ji chtěli a měli dělat, včetně toho, jaké můžeme očekávat výsledky. KPI jsou také dobrým podkladem pro plánování, protože při delším sledování a hodnocení ukazují, co umíme dobře, co méně a co se třeba musíme ještě naučit. KPI ukazují, jak efektivně jsme určitý proces schopni dělat a jak velký to má dopad na skutečně požadované výsledky (na UMV).

Z výše uvedeného je zřejmé, že KPI přinášejí velmi potřebný a většinou také očekávaný prostor pro samostatnost a iniciativu podřízených v operativní realizaci malých procesů. Jakmile použijeme pro měření kteréhokoliv procesu poměrový ukazatel typu "přínos/cena zdroje", vytvoříme podmínky pro samostatné využívání zdroje ve prospěch cílů. To je hodně efektivní postup, posledních několik procent efektivity dokonce nelze jinak získat.

Znovu je potřeba silně zdůraznit, že škála KPI bez škály UMV je pouze samoúčelné "měření pro měření" a má velmi negativní dopad na atmosféru na pracovišti. Jestliže podřízení vědí, "že se něco měří, ale nevíme proč" jejich výkonnost téměř vždy klesá. Taková měření jsou navíc často obcházena, manipulována, "aby to vyšlo", takže systém měření i managementu ztrácí na důvěryhodnosti.

Počet KPI a jejich korelace s UMV jsou visačkou kvality manažera. Neznamená to ovšem, že sám počet je kvalitou. Platí, že každý KPI s vysokou korelací s UMV je jeden účinný rozměr řízení.

OTÁZKA INTERPRETACE

Pro zvolené KPI byla provedena testovací akce spočívající v tom, že každému KPI přiřadili manažeři a pracovníci váhu podle toho, jak oni vnímají jeho důležitost pro plnění UMV. Korelace těchto dvou souborů vah byla záporná! V interpretaci to znamená, že důležitost těchto ukazatelů (procesů) ve prospěch plnění cílů vidí management a podřízení pracovníci obráceně. V takovém případě musí nutně nastat naprostá disonance práce managementu a podřízených. Jedná se vlastně o opačné pořadí priorit v celém pracovním procesu a v takovém případě lze velmi těžko využít jakéhokoliv nástroje nepřímého řízení, předpoklad účinnosti řízení je velmi malý a motivační systém je kontraproduktivní!

Ing. Tomáš Kemmler
konzultant společnosti EUDAI & Associates