Rozvoj a vzdělání

HR manažeři a specialisté jsou obvykle odpovědni za to, že zajistí pro pracovníky společnosti tréninky, vzdělávání, školení. Ne vždy se jim za to dostává vděku, někdy jsou vnímáni jako nákladové středisko, které nezvyšuje finanční výkon společnosti. Občas tomu tak skutečně je. Proč?

Zdá se přece logické, že lépe vzdělaní a vytrénovaní pracovníci by měli přinášet lepší ekonomické výsledky. Zůstaneme-li u práce personalistů, kteří bohužel stále jen zřídka kdy mohou ovlivnit zvolenou strategii - mohli bychom uvažovat, zda skutečně zajistí, že se pracovníci naučí to, co by měli zvládat za měsíc, za rok. A že pak toho využijí ke zvýšení výkonu.

Podívejme se blíže na to, jak vznikají objednávky vzdělávání. I to bývá občas kámen úrazu. V průběhu svých pracovních povinností obvykle manažeři všech profesí zjišťují, co jejich zaměstnanci neumějí, co dělají špatně, do čeho se jim nechce a alibisticky říkají, že to nejde. Vedoucí tak získávají soubor poznatků o tom, co v nedávné minulosti bylo špatně.

Personalisté na druhé straně mají vedle toho zejména přehled o vzdělávacích akcích a trénincích, které se na trhu nabízejí. Od manažerů dostanou požadavky, např. aby zařídili, že ty a ty nedostatky a slabé stránky u konkrétních zaměstnanců budou odstraněny. Personalisté proto často vyberou z nabídky takové kurzy a programy, aby to odpovídalo stížnostem a potřebám manažerů. Vybírají v rámci svého rozpočtu, tedy většinou z nepříliš drahých tzv. katalogových kurzů.

Nejčastější chyby při výběru školení

První možnost omylu vzniká tím, že lidé jsou vysíláni na akce, které mají odstranit jejich minulé nedostatky. Při rychlosti vývoje a změn na trzích se pak ale stává, že jsou lépe nebo hůř vyškoleni v tom, co společnost potřebovala loni. Letos a zvláště za rok a v letech příštích bude ovšem firma potřebovat trochu jiné znalosti a dovednosti nebo aspoň jinak zasazené do souvislostí rozvoje společnosti.

Užitečné je, když personalistika dobře zná a také chápe, co společnost bude dělat (chce dělat) v příštím roce a jaké znalosti a dovednosti budou z tohoto hlediska potřebné. Byť jen u části zaměstnanců. Pak může koncipovat vzdělávací aktivity s přihlédnutím k chystaným budoucím firemním aktivitám a změnám.

HR málokdy funguje strategicky

Může jednak plánovat odstraňování nedostatků, které by brzdily výkon i v budoucnosti a zároveň připravovat potřebnou část lidí na práci, kterou budou dělat příští rok. Je to pochopitelně mnohem náročnější než pouze vyhovět manažerům, kteří volají po odstraňování deficitů. Nicméně jenom tak mohou personalisté skutečně přispět k rozvoji svého podniku.

Další možnost chybného rozhodnutí nastává při volbě vzdělávacího programu. Pokud vybírají z katalogových (např. internetových) nabídek veřejných kurzů, musí předpokládat, že vyslaní účastníci tam získají kvantum obecně správných poznatků, ale často se vrátí s osobním závěrem – tohle by u nás stejně nešlo udělat. Někdy mají pravdu, protože často jsou školeni tak, jak by to mělo probíhat v ideální situaci.

Pokud personalisté chtějí skutečně řešit problémy svého podniku, je ekonomicky i kulturně výhodnější pozvat zástupce vzdělávací společnosti na debatu a přípravu aktivit „na míru“. Tj. tak, aby to řešilo reálné problémy. Tedy jak ze situace, ve které společnost je, udělat správné kroky k nastolení žádoucího stavu. Reálný i žádoucí (v dohledné perspektivě dosažitelný) stav je přitom u každé společnosti jiný. Kulturně je to výhodnější proto, že účastníci budou vzdělávání vnímat jako činnost, která jim má a může pomoci. Ne jako způsob splnění plánu personalistů.

Znalosti nepatří do koše

Vzdělávací aktivity mají vždy jen omezený dopad. Pokud nově nabyté znalosti a dovednosti nejsou posléze v praxi žádané a využívané, upadají brzy v zapomenutí, jsou jako by odloženy do skladu těch nedůležitých.

Když však společnost prochází jakoukoliv změnou, pak znalosti a dovednosti potřebné pro úspěšnou práci v měněné a změněné situaci nacházejí uplatnění, jsou uznávány a odměňovány, pak mají zásadní význam. Nově nabyté znalosti jsou dál rozvíjeny a stávají se silou umožňující aktivizovat i další zaměstnance. Pokud by změna nebyla zajištěna novými znalostmi, dovednostmi, postupy, zkrachovala by. Je to častý a smutný případ nepochopení úlohy rozvoje zaměstnanců.

Největším kamenem úrazu bývá fakt, že nové znalosti a dovednosti nemohou být ve společnosti uplatněny, protože realita provozu je jiná. I kdyby jejich nadřízení vyžadovali a oceňovali nabyté znalosti a postupy, faktická situace společnosti je neumožní využít. Rozčarování pak nastává jak u vedoucích, tak u vyškolených. Organizační kultura, zaběhané procesy a také klima uvnitř společnosti způsobí, že snaha jednotlivců i skupin přijde vniveč. Realita je zkrátka silnější.

Tyto meze přínosu vzdělávání by měly být manažerům až po nejvyšší úroveň jasné. Změnu k lepšímu může přinést jen faktická změna prostředí – organizačního, způsobu řízení, inovace procesů. Pak (správné) vzdělání a trénink přinese růst nadhodnoty.