Proč to stále nejde?

Článek - HRM: V debatách s manažery často slyšíme, že by věděli, co by se mělo v jejich společnosti dělat nově a jinak, ale že mají strach se do něčeho pustit, protože to prostě u nich nejde. Dokážou sice pojmenovat, co vše není v pořádku, ale málokdy jdou na dno problémů. Ke kořenům toho, proč to vlastně nejde.

Manažeři si stěžují, že jejich lidé jsou líní, nemotivovaní, že se jim nechce myslet, že chtějí jenom vydělávat. A že nic nového se s nimi nedá prosadit, jelikož zaměstnanci nepodávají žádoucí výkony. Nepomáhají ani větší odměny ani tlak vedení.

Dovedou konkrétně definovat, co je špatně, popisují však jen reálné symptomy příčin neúspěchů, s nimiž se již dlouho perou. Soudí, že lidé nemají zájem o výsledky společnosti, že zaměstnanci pracují "do výšky svého platu", chtějí mít konkrétní ukazatele, kterých mohou dosáhnout, a zajistit si tak odměny. Splní dokonce i špatně zadané ukazatele, nejsou "tu přece od toho, aby přemýšleli", mají často zkušenost, že iniciativa se nevyplácí, občas se trestá. Co s tím ale dělat, aby se to změnilo?

Hříchy minulosti mají silnou rezistenci

Jde to tak daleko, že manažeři bývají natolik deprimovaní tím, že "to nejde", že se z některých stávají cynikové, kteří hledají jakoukoliv páku na úspěch, jednoduchý nástroj k použití. Vůbec netuší, že problém je hlubší, že bojují s duchy "zakopaných psů" fungujících většinou v mimovědomě vytvořené kultuře minulosti. Ta vznikala tím, že do hlav lidí pronikly poznatky: "tohle u nás vede k úspěchu, uznání, odměně, tohle se trestá, toto je zbytečná snaha". Jsou to důsledky praktické zkušenosti v minulosti, kdy to opravdu k úspěchu i neúspěchu vedlo. Pokud to vedlo k úspěchu opakovaně, stala se z toho hodnota - norma konkrétní společnosti.

Vstoupilo to do klimatu firmy - nepsané kultury. Nezáleží na tom, jestli to bylo před patnácti nebo třemi lety. Společnost je organismus, který se formuje především zkušenostmi lidí. Pokud tu lidé zažijí tolerovanou nespravedlnost, netrestanou osobní hamižnost, krádeže výsledků práce, pohrdání poctivým pracovním úsilím, povýšené chování "vyvolených" a řadu dalších zkušeností se špatným i jen naivně hloupým řízením těch, kteří už třeba odešli i s odstupným, musejí se přizpůsobit podprahové kultuře této společnosti. A není to ta kultura, která bývá formulována v "našem krédu" nebo etickém kodexu, co visí na zdi v rámečku. Je to kultura obsažená v chování a radách kolegů typu: "do toho nestrkej nos", starej se o své, nekaz partu. Nejkonkrétněji se formuluje v debatách ve firemní kuchyňce, kuřárně a hospodě. Funguje mimořádně silně a předává se velmi rychle.

Zbavit se nejprve strašidel minulosti

Chyby - ty nevyřešené - bývalých i možná současných manažerů, nastavené způsoby jednání byrokratického stylu s odmítáním hlasů kritiky a návrhů zlepšení, všechny nespravedlnosti a urážky - faktické i domnělé, se v důsledku staly "zakopanými psy", kteří ovlivňují pracovní klima a morálku současné společnosti. Pokud současní manažeři chtějí se společností udělat kroky směrem k otevřeně spolupracující a aspoň trochu nadšené posádce společné lodi, měli by tyto psy exhumovat a vyčistit tím klima. Společnost není stroj, je to živý organismus. V něm fungují všechny zkušenosti lidí, které se dotkly jejich osobních hodnot, lidé o nich mezi sebou mluví, sdělují si je a jejich vliv posilují. Tvoří tak neúmyslně živelně fungující obraz společnosti, její klima. Špatné zkušenosti mají větší sílu a vytrvalost. Dobré zkušenosti fungují také, jenže méně výrazně. I když společnost občas funguje jako černá skřínka, může management, který to chce, mnohem lépe pochopit, čím fakticky žije. Přestane pak fungovat jako výherní automat a vyvíjí se jako živý organismus s dobře předpověditelnými výstupy.

Důvěra je klíčem - my to zvládneme

Společnost může výrazně ozdravit hlava firmy - ředitel spolu s top týmem. Ti mohou převést současnou kulturu v hlavách zaměstnanců ze stavu "nejde to" (nechceme to udělat, nevěříme tomu) do stavu "my to dokážeme, protože jsem dobří." Je to proces, který může trvat měsíce - pokud je veden dobře a vedení firmy to dělá s plným nasazením. Zásadní podmínkou úspěchu je získání důvěry managementu u zaměstnanců. Tu nelze koupit ani nařídit, tím méně manipulovat lidi, aby důvěru vyslovili. Postup je známý: říkat lidem pravdu, pokud možno celou, jednat se zaměstnanci jako s partnery, s respektem, otevřeně říkat, oč jde celé společnosti a každému manažerovi osobně v jeho funkci. Vyslovovat fakta o postavení společnosti v prostředí, formulovat očekávání od jednotlivých součástí firmy. Zaměstnanci potřebují vidět svou (hypotetickou) perspektivu, své možnosti v konkurenčním prostředí. Posléze také mohou pochopit, jak a čím přidávají hodnotu byznysu firmy, jaké je jejich místo a poslání v tvorbě budoucnosti společnosti i své vlastní. Vedení tím získá faktickou vlastní autoritu a angažovanost zaměstnanců.

Lidé pracují rádi, nebraňte jim v tom

I tento první krok musí být opřen o dokázanou a popsanou skutečnost, že lidé mají přirozenou potřebu pracovat, pracují rádi v prostředí, kde mohou dělat to, co umí a dostane se jim uznání za výsledky. V prvé řadě společenské uznání. Ne nutně pochvaly, stejně ocení i kritiku s ujasněním, jak dělat věci lépe. Potřebují zpětnou vazbu od bezprostředního nadřízeného. Potřebují i v rámci firmy spravedlivou odměnu.

Na základě tohoto východiska vedení brzy získá základní důvěru, může se pustit do exhumace "zakopaných psů", může likvidovat následky minulých křivd a chyb, které deformovaly nepsanou část kultury firmy. Zde bývá velmi užitečné zmapovat fungující hodnoty a stereotypy. Obvykle nechat si je zmapovat profesionály. Společnost Eudai to několikrát úspěšně provedla, podařilo se to bez komplikací Výsledkem byl popis toho, co fakticky ovlivňuje, formuje a deformuje každodenní rozhodování zaměstnanců, jak a kolik pracovat.

Překvapení, které až tak nepřekvapuje

Při analytické práci tohoto druhu jsme opakovaně zjistili, že zaměstnanci vědí, jak pracují a proč právě takto. Požádali jsme je o odpovědi, o kolik procent by mohli být výkonnější, aniž by to stálo nějaké investice. Jejich odpovědi nás překvapily. Soudili totiž, že by mohli výkony zvýšit v průměru o 30 procent. A že by to udělali rádi, oni chtěli být dobří. Ptali jsme se ve čtyřech velkých i středních podnicích v ČR. Na otázku, co by se muselo změnit, aby takto pracovali, jsme získali dlouhou řadu odpovědí - od výměny několika manažerů přes reorganizace pracovního procesu až po odstranění úzkých míst při výrobě, změnu portfolia zákazníků a řadu návrhů praktických opatření, která jsou pod úrovní rozlišovacích procesů vedení.

Při zkoumání, proč pracují "na půl plynu", jsme například zjistili, že dělníci, kteří se považovali za profesní špičky (a skutečně jimi většinou byli), neměli informace, pro jaké zákazníky vyrábějí. Nikdy neměli příležitost podívat se aspoň na fotografie, jak jsou jejich produkty využívány konečnými spotřebiteli, zpětnou vazbu dostávali jen tehdy, když zákazník chtěl úpravu nebo opravu. Vedení společnosti jim ani nestanovilo očekávání pro budoucí měsíce, zacházelo s nimi jako s fungujícím strojem, kterému není třeba se věnovat. Vytvořily se tak skupiny "my (vedení)" a "oni" (výroba). Prohlubující se odcizení a vznikající nepřátelství nenapravila ani přestavba jídelny a sprch. Podstatnou příčinou byl nedostatek uznání a lidského (upřímného) ocenění jejich práce. Začátek krize a kolaps několika zákazníků dovedl situaci k zastavení nadějného procesu nápravy stavu. Vedení se soustředilo na získání zakázek, na operativu snižování nákladů, lidé rezignovali, šlo jen o udržení výdělku a spory o benefity. Krystalizace stavu My a Oni pokračovala. Vedení nenašlo kapacitu na rozvoj kultury ani v těžkých časech.

Nebojujte s projevy, odstraňte jejich podstatu

V jiné firmě vedení skutečně postavilo budoucnost na tezi "uděláme z naší společnosti místo, kde ukážeme, co umíme" a po získání startovní úrovně důvěry objasnilo zaměstnancům situaci a své osobní zájmy na rozvoji. Také prochází krizí, jenže zaměstnanci "jsou v obraze", ochotní dočasně se vzdát části benefitů a odměn. Aktivně pracují také proto, že vědí, co se od každého z nich očekává, střední manažeři pochopili význam zpětné vazby. Týdně, občas denně, otevřeně komunikují se zaměstnanci, kteří postupně přijímají postoj "my to dokážeme". Naučili se radovat i z malých úspěchů.

Jde o firmu středního rozsahu, zatím se jim daří i přes to, že žijí ve stresu o udržení finanční stability. Také u nich fungují rezidua manažerských chyb minulosti. Vedení má zmapovány důsledky a postupně je odstraňuje. Vede se zaměstnanci diskuse na citlivá témata jejich předsudků a pseudohodnot. Např. o rozšířeném "právu" na krácení pracovního času, na odpočinkové aktivity (brouzdání po netu). Jde o překonání spokojenosti s průměrnou výkonností. Vedení ukazuje, o kolik víc je možné dosáhnout ukázněnou prací, jak dosáhnout spokojenosti tím, že "já to dokážu, protože jsem dobrý". Postupně se to daří, ovšem část zaměstnanců odešla za pohodlnějším zaměstnáním. Skutečně se tam daří lidem aktivním, rychlým, výkonným. Mají radost z toho, jak "jim to jde".

Společnosti, které nelikvidují škodlivé stereotypy v hlavách zaměstnanců, se odsuzují k nekonečnému boji s různými projevy skepticismu a pasivity, protože se neodhodlaly postupně likvidovat jejich podstatu ve firemní kultuře. Obvykle jde o nedostatky v některé z manažerských disciplín, např. slabá motivace - zaměstnanci nevidí perspektivu, jejich bezprostřední vedoucí s nimi komunikují převážně tak, že zadávají úkoly, zaměstnanci se cítí být jen nástrojem pro tvorbu zisku.... Vedoucí chybují při jednání s lidmi. Neumí to, nemají dovednost lidi motivovat a vést.